*Por Adriana Ferreira
Os objetivos da gestão financeira de uma agência mudaram completamente nos últimos 10 anos. Quando analisamos nosso histórico de despesas ou investimentos, percebemos que os números e orçamentos de hoje são menores do que nossas despesas e investimentos de 10 anos atrás, o que parece uma completa incoerência, pensando no ritmo constante de evolução que buscamos a todo tempo.
Segundo Adriana Ferreira, Diretora Financeira da um.a, “a razão deste encolhimento de despesas e investimentos das agências deve-se ao fato de as operações serem mais enxutas, e com menor volume de trabalho braçal do que no passado. Tenho apenas uma certeza: modelos ultrapassados não funcionam mais. Claro que isso, principalmente, é reflexo da drástica redução dos budgets dos clientes, mas tem aí também um esforço das agências em rever estruturas estéticas ou processos burocráticos que deixavam as operações mais pesadas”.
Penso que também observamos nessa redução um reflexo de uma certa flexibilização das relações de trabalho, tanto por parte do governo, como por parte dos próprios profissionais, que muitas vezes preferem um trabalho remoto e temporário a uma relação mais longa e fixa com as agências.
O investimento com recursos humanos é fator vital para a gestão financeira de nosso negócio, pois responde por mais de 80% de nossas despesas mensais. Os outros 20% se dividem entre as despesas de infraestrutura, operacionais de suporte ao negócio e impostos.
Olhando por essa divisão, o esforço de administração e finanças de uma agência parece quase em vão, pois responde no máximo por 20% das despesas mensais – 80% dessas despesas estão comprometidas para pagar nossos talentos, vitais para a existência da agência. Mas não é bem assim: é aqui nesses 20% que está a possibilidade real de buscar (turbinar) os lucros de toda a operação.
“Quando simplificamos e digitalizamos os processos, deixando-os rápidos e transparentes com relação às receitas e despesas por cliente ou por área da agência, e quando flexibilizamos e transformamos em remotas as operações, repensamos e adequamos a infraestrutura à nossa real necessidade, conseguindo, assim, olhar para o negócio de forma diferente e perceber exatamente do que nossa empresa precisa ou não, onde estão os problemas e onde há oportunidades de melhoria para ‘rodar’ e seguir atendendo os clientes”, completa Adriana.
Outro ponto fundamental é estarmos sempre bem informados sobre aspectos legais de nossa operação, dos impostos e das possibilidades jurídicas do negócio. Aqui na um.a, estamos sempre atentos e temos muito sucesso com a recuperação de impostos. Aliás, essa é umas das principais vantagens de uma agência estar ligada a uma associação de classe. O poder coletivo abrevia caminhos e otimiza recursos. Na AMPRO, que é nossa associação nacional, somos sempre alertados sobre boas práticas e esforços que ajudam a melhorar os resultados da agência.
Adriana lembra também que ter um bom capital giro no live marketing é indispensável: “As pequenas e médias empresas hoje em dia, no Brasil, são usadas como banco, pois a grande maioria tem que financiar as operações de seus clientes. É uma cruel realidade no nosso mercado. Isso é um fato. Por isso, dou muita atenção ao fluxo de caixa e temos muita disciplina financeira… é preciso saber administrar muito bem o uso do dinheiro da agência, evitar os altos custos dos juros bancários e ver onde há possibilidades de melhorias. Então, se sua empresa não tem capital de giro, trabalhe para que isso aconteça – torne este um dos objetivos do negócio – capital de giro alavanca os lucros no final da operação”.
E claro, também temos que olhar para os clientes que temos dentro de casa. Porque, independentemente do tamanho ou do volume de budget colocado na agência, tem cliente que vale ou não vale a pena, que faz a agência terminar projetos com saldo positivo ou negativo. Isso faz total diferença na performance geral da empresa. Ferramentas como o timesheet ajudam muito no processo.
O que quero dizer aqui é que parte dessa redução do tamanho das agências também se deve à consciência de manter ou não determinados clientes na carteira. Muitas preferem reduzir a quantidade de clientes ruins para manter a qualidade das relações humanas e dos resultados financeiros do negócio com bons clientes. Aprendemos, cada vez mais, que no fim do dia o que precisa ser observado não é o volume, a fama ou o tamanho do cliente, mas sim a qualidade e a margem de lucro dos projetos que ele demanda.
Então, concluindo este artigo, mesmo reduzidas, as áreas Administrativas e Financeiras têm o poder de contribuir muito para os resultados dos negócios. Porque, quando organizam e prestam informações que estão conectadas à realidade da agência e do mercado, elas antecipam cortes ou ajustes de despesas. Assim protegem o caixa da agência, fechando a torneira, até que a área Comercial tenha tempo suficiente para desenvolver bons projetos com os clientes da casa, buscar novos clientes e, consequentemente, trazer resultados positivos para manter janelas e portas da operação abertas com segurança, bem como ter claro como definição o propósito comum da Agência.
*Adriana Ferreira é diretora financeira na um.a #divesidadecriativa.
Sobre a um.a
Fundada em 1996, a Um.a #diversidadeCriativa está entre as mais estruturadas agências de live marketing do Brasil, especializada em eventos, incentivos e trade. Entre seus principais clientes estão Anbima, Atento, Bristol, B3, Citi, Carrefour, Corteva, Cielo, Motorola, Nextel, Mapfre, Pandora, Sanofi, Sumup, Tigre, Via Varejo, Visa e Motorola entre outras. Ao longo de sua história, ganhou mais de 40 “jacarés” do Prêmio Caio, um dos mais importantes da área de eventos.
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